Cada vez se oye más a menudo que, tras la tremenda crisis sanitaria que está afectando a España, “nada volverá a ser como antes”.
“Ojalá”, responden los directivos sanitarios consultados por Diario Médico ante tal afirmación. Y es que, si en algo coinciden todos, es en que la tan manida durante los últimos años necesidad de un cambio en el sistema -sin que apenas nada haya cambiado- ha llegado, al fin, a un punto de inflexión.
Haciendo de la necesidad, virtud, muchos son los cambios que se han visto forzados a realizar los hospitales hasta ahora, y que, en muchos casos, “se tienen que quedar”, según afirma Carmen Martínez de Pancorbo, gerente del Hospital 12 de Octubre, de Madrid.
Carmen Martínez de Pancorbo: “Debemos hacer un análisis que lleve a un cambio, no sería noble volver a lo de siempre”
Entre estos cambios, Martínez de Pancorbo destaca “el uso de la telemedicina, el teletrabajo y la posibilidad real de telemonitorizar y realizar seguimiento de muchos pacientes en su domicilio”.
Asimismo, habla de “la necesaria orientación a resultados; en el manejo de la pandemia teníamos claro qué queríamos conseguir, y esta debe ser la forma de abordar todos los procesos”.
Coincide con este punto de vista José Soto, gerente del Hospital Clínico San Carlos, de Madrid: “Hemos visto cómo equipos de profesionales pluridisciplinares atienden a pacientes iguales, y eso debe darnos una idea de que debemos horizontalizar los servicios, romper las jerarquías y nombrar, en lugar de jefes de servicio, directores de proyectos y procesos”.
José Soto: “Ha quedado claro que podemos trabajar de forma coordinada con atención primaria y con el sector social”
Soto afirma además que “ha quedado claro que podemos trabajar de forma coordinada con atención primaria y con el ámbito social y sociosanitario, y deberíamos seguir haciéndolo”.
Y es que, aunque ha habido aspectos manifiestamente mejorables en la gestión de la crisis, muchas cosas se han hecho bien:“Hemos sido capaces de transformar hospitales generales en hospitales monográficos de coronavirus gracias al esfuerzo de todos los profesionales, desde el gerente al almacén”, defiende Cristina Granados, gerente del Hospital de Torrejón (Madrid).
Lecciones aprendidas
Todos los hospitales se han adecuado a la situación, reordenando espacios, reestructurando los circuitos y dividiendo los procesos convencionales en Covid-19 positivos y negativos. Y todo ello ha sido posible gracias “a mejorar la comunicación, la colaboración y la transparencia”, afirma Martínez de Pancorbo.
No obstante, esta coordinación debería ir más allá: “Cuando aparece una amenaza global no podemos comportarnos como islas, como 17 subsistemas. La coordinación debe dirigirla, directamente, la Unión Europea, y después, ministerios y consejerías”, opina Modoaldo Garrido, gerente del Hospital Fundación Alcorcón (Madrid).
Modoaldo Garrido: “La globalización no puede suponer que dependamos de otros, que no seamos capaces de protegernos solos”
Sin embargo, aunque una pandemia tenga este alcance y respuesta internacional, “la globalización no debe suponer que no podamos protegernos solos”, apunta Garrido, abriendo el melón que todos los gerentes consultados mencionan: el desabastecimiento de equipos de protección individual (EPI).
“No puede ser que un país tenga reservas de petróleo para meses y no de EPI”, afirma.
Por ello, “los gobiernos deberían pensar en contar con proveedores nacionales, pero para ello es necesaria la reindustrialización urgente en nuestro país; ha quedado claro que la industrialización y la investigación no se deberían dejar completamente en manos de otros países”, sentencia Granados.
Cristina Granados: “Gracias a los profesionales hemos sido capaces de transformar hospitales generales en hospitales coronavirus”
Lo que desde luego está claro es que “ahora tenemos una oportunidad de modificar drásticamente el sistema; ya sabíamos que tenía que cambiar, y ahora no podemos volver a la normalidad, a las consultas presenciales, la gestión vertical, la falta de autonomía de gestión y la saturación de las urgencias”, explica César Pascual, coordinador de Proyectos de la Fundación Sedisa (Sociedad Española de Directivos de Salud).
Ahora o nunca
Pascual teme, sin embargo, que “nos olvidemos muy rápido de lo que podemos aprender de esta crisis, pues las organizaciones son muy tendentes a volver a la homeostasis”. A su juicio, “en cuanto se recupera la confortabilidad, todo vuelve a ser como antes. Por eso, el cambio debe consolidarse ahora, porque volver a lo de antes sería un fracaso”.
No coincide con este pesimismo Martínez de Pancorbo, que piensa que la crisis está siendo lo suficientemente larga como para “permitirnos detectar debilidades, fortalezas y oportunidades que no se pueden olvidar. No deberíamos actuar en caliente, pero sí tener un análisis profundo que acelere el cambio, porque volver a lo de siempre no sería noble”.
En lo que sí coinciden todos es en la necesidad de reforzar la salud pública: “Se ha visto que está descapitalizada, no existe apenas la renovación, y debe ser fuerte y potente para afrontar futuras crisis”, sostiene Pascual.
Asimismo, hay coincidencia en que “los hospitales necesitan elaborar planes de emergencia que permitan afrontar una crisis similar con garantías, orden y apoyo a la toma de decisiones”, afirma Martínez de Pancorbo.
Valoración de expertos
La mencionada Sedisa busca colaborar en este cambio, y para ello ha publicado en su página web la valoración de la gestión de la crisis y qué se puede aprender de ella por parte de 30 expertos.
Dado el interés de esos textos, recopilamos a continuación extractos de algunos de ellos:
Para Álvaro Hidalgo, presidente de la Fundación Weber y director del Grupo de Investigación en Economía de la Salud y Gestión Sanitaria (GIES) de la UCLM, esta crisis ha sacado a la luz “el valor de la prevención y el de la gestión de riesgos”. Asimismo, considera preciso en este momento “rediseñar la colaboración público-privada, ya que, ante un escenario como el que estamos viviendo, la respuesta ha de ser coordinada en todo el sistema sanitario”.
Amalia Franco, coordinadora de Calidad e Innovación del Área Sanitaria V del Servicio de Salud del Principado de Asturias, apunta dos cuestiones fundamentales: por un lado, “la necesidad de cuidar a las personas; creo que uno de los aspectos sobre los que deberemos reflexionar es la soledad, la de pacientes, familiares y la de los propios profesionales”.
Por otra parte, destaca como necesario “revisar qué actuaciones aportan valor y cuáles no; decimos que actuamos centrados en el paciente, pero ¿realmente es así? ¿Lo estamos haciendo durante esta crisis? Hemos disminuido la actividad programada, hemos hecho atención telefónica y virtual, etc., pero tendremos que evaluar si ha supuesto mantener la atención a las necesidades de nuestros pacientes (lo que pondría de manifiesto la sobreactuación en condiciones normales) o si, en algunos casos, hemos dejado necesidades sin atender”.
Dada la importancia de ir paulatinamente autoabasteciéndose del material necesario para afrontar una crisis sanitaria, David Lentisco, director de Lentisco y experto en compra pública, cree importante “dotar a los equipos de contratación de los conocimientos necesarios para gestionar la compra pública sanitaria en situaciones de desabastecimiento, incremento exponencial de la demanda o ausencia de operadores económicos capacitados para satisfacer las necesidades en situaciones de emergencia”.
Del mismo modo, debería “fomentarse la creación de un tejido productivo localizado capaz de proveer de determinados bienes y servicios sanitarios básicos en cualquier situación”.
En este sentido, Margarita Alfonsel, secretaria general de Fenin, considera básico “contar con una reserva estratégica de medicamentos y de productos sanitarios e implantar medidas para apoyar a nuestra industria nacional, poniendo el acento en el impulso a la innovación en España y, con ello, solucionar la actual situación de deslocalización”.
Francisco Marí, gerente del Hospital Son Llatzer, de Palma de Mallorca, abunda en la necesidad de un debate reposado, especialmente para “analizar qué ha pasado con las urgencias, por qué se han reducido un 200% y, en este sentido, qué se hacía mal antes. ¿De golpe los usuarios están enseñados?”, se pregunta.
Además, en lo que respecta a la gestión de recursos humanos, opina que “se evidencia que se precisa un modelo más ágil: necesitamos gestionar por conocimiento, talento, compromiso, perfil, actitud, y no por antigüedad, orden de la bolsa, etc. También debemos hacer una gestión más bidireccional e incorporar la autoevaluación”.
Puestos a darle una vuelta al modelo de gestión, Pere Vallribera, presidente de la Sociedad Catalana de Gestión Sanitaria (SCGS), recuerda que, “para hacer frente a esta situación ha sido necesario dotar a las organizaciones de autonomía, de capacidad de toma de decisiones y, sobre todo, de flexibilidad y orientación al resultado: estas características que han sido necesarias y posibles ante la crisis, también lo eran antes y lo serán tras ella. Si una lección deberíamos aprender es que, en crisis o en situación estable, la rigidez, la burocracia, los modelos de gestión y laborales obsoletos y las normas orientadas al control previo no son los instrumentos que necesita el sistema y, en definitiva, los ciudadanos, para dotarnos de un sistema de salud que dé respuesta a las necesidades”.
Otros virus
La crisis sanitaria podría haberse visto tremendamente agravada si los hackers que bombardearon con correos maliciosos a los profesionales sanitarios se hubieran salido con la suya, infectando los sistemas informáticos de los hospitales. Miguel Angel Martín Peña, CEO de Hack by Security y experto en ciberseguridad, cree que es necesario preparar a los profesionales para otras crisis futuras: “No se le va a pedir (sería una locura y una equivocación) a un profesional sanitario determinados conocimientos técnicos, pero sí un uso responsable y un conocimiento mínimo sobre el daño que puede suponer un ciberataque y cómo, en la medida de lo posible, prevenirlo o al menos minimizar el impacto”.
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