Un virus que lo cambió todo... para bien
Rosalía Sierra/Carmen Fernández
En marzo de 2020, todo cambió. Un nuevo virus provocó situaciones nunca vividas, y sus consecuencias a largo plazo aún están por conocer. Han pasado casi 20 meses y se empieza a ver la luz al final del túnel; queda por saber si, como piensan algunos, esta pandemia nos ha hecho mejores personas. Lo que sí está claro es que a los hospitales los ha hecho mejores hospitales.
Durante muchos años, en los foros de gestión hospitalaria se han reclamado cambios que nunca acaban de llegar, y que la pandemia ha precipitado: más flexibilidad estructural y organizativa, más autonomía de gestión, trabajo multidisciplinar, coordinación con atención primaria y servicios sociales, telemedicina y reducción de la burocracia en los procesos organizativos.
La mayor parte fueron resultado de hacer de la necesidad, virtud. Y los diez gerentes hospitalarios a los que Diario Médico ha pedido que contaran su experiencia confían en que, al menos en parte, esos cambios hayan venido para quedarse.
"Hemos hecho cosas que hace diez años hubieran sido locuras"
Joseba Barroeta, gerente del Hospital General Universitario Gregorio Marañón, en Madrid, se muestra tajante: "No ha habido nada como esto".
El hospital madrileño comenzó a prepararse para la pandemia a finales de febrero a raíz de las noticias llegadas de China e Italia, pero en marzo "llegó la artillería pesada". El Gregorio Marañón está en el corazón de Madrid, por lo que le llegaron gran número de casos, alcanzando más de mil ingresados por covid.
Además, es uno de los cuatro hospitales de la región con más experiencia en microbiología. "Hubo que diseñar en poco tiempo procedimientos diagnósticos; en ese momento había poco personal entrenado y las PCR se realizaban de forma manual", recuerda Barroeta. Ahí se vio "un mecenazgo no conocido en este país: la industria nos instaló, sin publicitarlo, ocho robots que permitían hacer hasta 3.000 analíticas diarias, frente a las 400 del proceso manual".
A principios de marzo ya se creó una comisión de crisis entre la dirección del hospital y los servicios implicados. "A pesar de la apertura del hospital de campaña de Ifema, el centro siguió inflándose, por lo que solicitamos la medicalización de un hotel cercano en el que nosotros poníamos el personal, sanitario y no sanitario".
Pero el principal problema fue la UCI: "Nos dimos cuenta de que no iba a parar de llegar pacientes, así que teníamos que crecer". Parte de los quirófanos y reanimación de convirtieron en UCI, que en octubre había prácticamente triplicado sus camas.
Se trata de una situación "con la que hemos convivido durante año y medio. Todo cambió: los cirujanos se convirtieron en médicos; los anestesistas, en intensivistas, y las enfermeras se readaptaron en gran medida al trabajo en UCI, y todos los circuitos cambiaron".
A su juicio, la pandemia "ha servido para hacer a los hospitales más flexibles, con estructuras y profesionales que se adaptan; hemos hecho cosas que, si las decimos hace diez años, nos hubieran tomado por locos, incluyendo redes para llevar al farmacia hospitalaria a domicilio y crecer en alternativas a la hospitalización convencional".
Sin embargo, Barroeta teme que "volvamos atrás en la flexibilidad de los profesionales. Tenemos que recuperar un poco la normalidad; hay 9.000 trabajadores que se han hecho más fuertes como grupo, no podemos pedirles más".
También, reconoce que "nos ha hecho más humildes porque, aunque el hospital no llegó a colapsarse, el chaparrón nos caló".
“Demostramos que hay que cambiar por los modelos integrados"
Eloína Núñez, gerente del Área Sanitaria de Santiago de Compostela y Barbanza, que incluye el Hospital Clínico Universitario de Santiago, en Galicia, explica que su comunidad autónoma tuvo algo de tiempo para adaptarse, viendo lo que estaba sucediendo ya en Madrid, y constituyó un comité clínico de las 7 áreas sanitarias, con los profesionales de los diferentes servicios hospitalarios y de la atención primaria. “Teníamos áreas más completas que otras y se creó una única, lo que nos ha ayudado”. También contaron con la colaboración de los profesionales y el apoyo de herramientas como la historia clínica digital y única.
Y toda la organización entendió que tenían que relacionarse de otra manera, gestionar procesos asistenciales de forma diferente, y también los procesos administrativos. Se crearon dos circuitos diferentes -covid y no covid- y se puso en marcha una plataforma para la atención a la covid en el domicilio, otra de intercambio y compartición de información con los profesionales del área y otra de formación a distancia.
“Toda la presencialidad (no covid), de pronto, desapareció, porque los pacientes no querían venir. Había cierto miedo”, dice. La plataforma de gestión de pacientes en sus domicilios permitió que no se quedaran sin asistencia y también monitorizar 24h a los que tenían covid-19.
A este centro no le hizo falta un hospital de campaña: “No tuvimos una situación de colapso”, afirma Núñez. Fueron abriendo plantas para covid-19 y, en el peor momento, lograron mantener la cirugía urgente y de prioridad 1.
En recursos humanos se optó por un planteamiento único, apoyado en Medicina Interna y Neumología, y un plan de contingencia para la colaboración de otras especialidades. “Colaboraron todos, hasta los de servicios centrales”, destaca Núñez.
En primaria, dice, se pasó, como en el hospital, de una presencialidad exagerada a realizar telefónicamente toda la actividad. Todos los sanitarios estaban al teléfono. “Puso de relieve que las TIC se podían desarrollar mejor, y es lo que hicimos. También se trabajó desde casa pero todo de manera ordenada”.
Modelos integrados
Subraya que en Galicia la sanidad y los servicios sociales están muy separados, pero que con la pandemia, en su área, se crearon residencias integradas. Esa experiencia le lleva defender ahora que “hay que cambiar la organización” hacia modelos integrados. El ejemplo sirvió para toda Galicia.
También cree necesario seguir con la relación virtual con los proveedores (industria farmacéutica), cuya presencialidad desapareció y, a su juicio, “ha sido algo bueno, que ahorra tiempo”.
La experiencia durante esta crisis sanitaria, explica, avala la importancia de acercar la atención sanitaria a los pacientes. La plataforma de gestión de pacientes y de su participación y proactividad se está desarrollando.
Y Núñez considera que también es importante destacar el valor social de la asistencia, que ha aportado equidad y ha ayudado a la sostenibilidad.
"La organización saltó por los aires desde el principio sin resistencia"
Eva Salvo, gerente del Hospital Universitario y Politécnico La Fe, de Valencia, también destaca especialmente que las diferentes especialidades médicas trabajasen de un día para otro juntas: “Todo el mundo se volcó”. En el caso de este hospital, no fue la primera ola, sino la cuarta, la que tuvo mayor impacto asistencial.
La unidad de gestión covid-19, poner a especialidades de referencia en la materia a liderar las plantas dedicadas a la pandemia y la formación en riesgos laborales (uso de EPI) y procedimientos sobre covid-19 (incluidas herramientas de simulación), a su juicio, resultaron fundamentales. También cambiaron los roles de los profesionales. La organización clásica por servicios médicos, “saltó por los aires desde el primer momento, sin ninguna resistencia. Todo el mundo se alineó y colaboró. Nadie dijo esto es mío”.
La Fe de Valencia estaba bastante adaptado a la digitalización y se preparaba para dar el salto al big data y la inteligencia artificial, algo que la pandemia ha acelerado de manera abrupta, afirma su gerente, y que ha ayudado a la toma de decisiones. Por ejemplo, saber en qué centros de salud tenían más positivos al SARS-CoV-2 les permitió detectar brotes y prever ingresos.
La Fe siguió las instrucciones de la consejería de la Generalitat Valenciana, consensuadas antes con el ministerio y el resto de autonomías. Y las restricciones que aplicó fueron por las órdenes recibidas. Se generaron algunos problemas en la accesibilidad, pero se suplieron con la telemedicina (teléfono y videoconferencia) enfocada en la historia clínica.
“En Pediatría o en Neumología ha ido fenomenal. Hemos descubierto que hay otras maneras de hacer consulta médica sin hacer venir a los pacientes siempre para todo, aunque vivan muy lejos”.
Con primaria
Su relación con la primaria es muy buena porque los dos ámbitos están integrados; “tiene que ser así”, defiende Salvo, y en la pandemia les ha ayudado “muchísimo”. Desde el hospital, algunos profesionales que no podían estar trabajando en primera línea se desplazaron a la primaria a hacer PCR e hicieron llamadas de control y seguimiento a los positivos.
La consejería de la Comunidad Valenciana optó por la compra centralizada y, asegura Salvo, en la Fe sufrieron pero no les faltaron equipos de protección.
Salvo también destaca la importancia de la comunicación interna: “Desde el principio creamos un boletín de información para todos los trabajadores. A los más de 7.000 les llegaba semanalmente información de la situación. Eso los tranquilizó porque sabían dónde estaban. Tener toda la información cuando se tiene inseguridad es fundamental”.
La Fe no tuvo suficiente con sus mil camas y recurrió a las de un hospital de campaña y un hotel medicalizado.
Salvo confía en que, tras la pandemia, se queden la flexibilidad y capacidad de adaptación porque, “lo hemos hecho cinco veces en año y medio. Todo es posible si queremos”.
La Fe es también un complejo de gran actividad científica y Salvo relata que esta quedó paralizada y sus investigadores se ofrecieron voluntarios para ayudar con los pacientes e incluso en las residencias de ancianos y en la atención primaria. “Fue una ayuda admirable”.
En el caso de las residencias funcionó, en este caso, la colaboración público-privada y Salvo cree que debería quedarse así tras la pandemia; “se puede hacer, no hay problema”.
“Hemos demostrado que hay que seguir apostando por la sanidad pública porque los países con sistemas sanitarios potentes han resistido mejor la pandemia”, concluye Salvo.
"Multiplicamos por 4 las camas de críticos, más que ningún otro centro"
Albert Salazar, gerente del Hospital Universitario Vall d‘Hebron, de Barcelona, destaca que la primera ola de la pandemia fue la de mayor impacto en este centro de agudos, el más grande de Cataluña. En cuestión de pocas horas empezaron a llegarle muchos enfermos críticos y tenía que darles respuesta. Se hizo un esfuerzo extraordinario, relata Salazar, multiplicando por 4 las camas de críticos. Esta proporción no se dio en ningún otro hospital de Europa, asegura; “algunos duplicaron, pero no cuadruplicaron. Yo aún no me lo creo”.
Profesionales de todas las especialidades se dedicaron de golpe a una sola enfermedad: la covid-19, y se organizaron en equipos liderados por los especialistas de referencia en esta enfermedad. Llegaron a atender un pico de 700 pacientes con covid-19 ingresados en un mismo día.
Y Vall d’Hebron, según relata su gerente, no se quedó encerrado dentro de sus muros; se abrió a la colaboración con todo su territorio de influencia con protocolos conjuntos con la atención primaria, Parque Sanitario Pere Virgili, Hospital San Rafael, residencias de ancianos… En la primera ola también incorporó a los hospitales privados Nuevo Delfos, de HM Hospitales, y Quirónsalud, que en ese momento dependían (legalmente) del Servicio Catalán de la Salud.
El resto de olas no han tenido nada que ver con la primera, asegura Salazar. La segunda y la tercera se libraron más en la atención primaria. Tras la primera, el reto en el Vall d’Hebron consistió en combinar actividad covid y no covid y en recuperar toda la actividad atrasada, especialmente la quirúrgica.
Este hospital barcelonés también aprovechó la pandemia para reorganizase de acuerdo con un nuevo modelo de gestión y de competencias. Según explica Salazar, ha consistido en pasar de un hospital organizado en servicios a un modelo de áreas de conocimiento, centrado en las necesidades de los pacientes, que ahora se agrupan según la condiciones que tienen. En el área postquirúrgica, por ejemplo, hay 5 o 6 servicios integrados en diferentes unidades organizadas por niveles de intensidad de los cuidados. Este modelo descansa especialmente en los recursos de enfermería, que representan 4.500 de los 9.000 empleados del hospital (tres veces más que los médicos, que son 1.500).
Este modelo, afirma Salazar, ofrece desarrollo profesional a la enfermería y no resta protagonismo a los médicos, a la par que aumenta la calidad de la atención a los pacientes. “Sin covid, y sin la cohesión, fraternidad y liderazgo compartido que ha generado, hubiese costado más implementarlo”, reconoce.
Al lado de los profesionales
Mirando atrás admite que ha habido días muy difíciles y cree que estar al lado de los profesionales ha hecho que la dirección se gane su confianza.
En telemedicina se ha llegado a un punto de equilibrio con la presencialidad y Salazar dice que, “bien hecha”, puede beneficiar a ciertas especialidades, pero “no siempre es así”.
La pandemia les dejará más recursos en los laboratorios, que redundarán en ganancias en técnicas diagnósticas.
Las compras se centralizaron en Cataluña pero el hospital participa en varios proyectos de compra pública innovadora. Salazar también destaca que han presentado más de 30 proyectos a los fondos europeos para la recuperación Next Generation EU.
Su hospital, un gran polo también de investigación biomédica, se concentró en la covid-19 y dió respuesta de alta complejidad con ECMO y con la atención a gestantes con covid-19.
El hospital mira ahora al futuro con un nuevo proyecto de actualización y ampliación de estructuras físicas mientras atiende a un número cada vez más bajo de enfermos con covid-19.
"Tras la gripe A y el ébola, es el tercer aviso de que hay que estar listos"
María Mercedes Cueto, gerente del Hospital Universitario de Canarias, en Tenerife, relata que el pico de la pandemia les llegó en abril de 2020 y generó mucha ansiedad en la población y la plantilla del centro. En el caso del archipiélago canario, los centros sanitarios sufrieron la insularidad y algunos también la doble insularidad a la hora de afrontar problemas como, por ejemplo, la falta de EPI.
Pero no quedaron atrás en la capacidad de adaptación a las nuevas necesidades: se creó en el caso de este hospital un doble circuito covid y no covid, también en urgencias y en quirófanos; se impulsó el trabajo multidisciplinar y todas las profesiones y servicios se unieron a la par que iban conociendo mejor la enfermedad e iban incorporando protocolos en base al nuevo conocimiento científico revisable permanentemente.
En la primera ola prescindieron de todo lo que no tuviese valor para los pacientes y se potenció la atención en el domicilio de los crónicos bien conocidos. En 2020 se realizaron en este hospital 158.500 consultas telefónicas que evitaron desplazamientos.
También se consideró fundamental trabajar de la mano de la primaria, como puerta de entrada al sistema, y se vio la importancia de disponer de servicios de salud pública potentes.
La consejería del Gobierno canario hizo un esfuerzo importante para aumentar el personal del hospital en más de 1.300 personas en 2020; de cerca de 5.000 subió a más de 6.000 personas en nómina.
El centro de agudos también se concentró en el diagnóstico precoz de la covid y su seguimiento, y en la prevención de riesgos laborales, que hasta ese momento había tenido un papel secundario pero que fue determinante en la supervisión de los EPI y en la detección y seguimiento de positivos entre la plantilla (tuvo una tasa de infección muy baja en comparación con otros hospitales del Sistema Nacional de Salud).
Laboratorio reforzado
Este hospital tuvo dificultades para contratar microbiólogos para su laboratorio, reforzado, pero lo suplió con la colaboración de lo que tiene, aumentando sus guardias de 24 horas.
Cueto remarca el esfuerzo de la plantilla que, incluso, se implicó en la reapertura de un centro privado para abrir en él 50 camas con todos los servicios necesarios para ello.
Resultó un esfuerzo añadido pero, “fue un desahogo”, dice la gerente. Lo mismo hicieron en el caso de varias residencias de ancianos, cuya gestión y atención sanitaria asumieron también.
Y todo eso, participando y/o pilotando, además, ensayos clínicos y proyectos científicos sobre la covid-19 y el SARS-Cov-2. Tienen pendiente de publicación un estudio sobre su tasa de mortalidad en UVI, más baja que la media nacional.
Cueto apunta también que asumieron obras de emergencia para aumentar el número de camas y que se preocuparon especialmente de que no hubiese variabilidad en la práctica clínica dentro del complejo hospitalario.
Visión transversal
En su opinión, a la organización por servicios le falta visión transversal, pero han aprendido de esta pandemia “la importancia de saber lo que hacen los demás y de conocer bien a la dirección y sus preocupaciones”.
La gerente pone de relieve asimismo el esfuerzo realizado, por presión de la consejería, para facilitar datos fiables y continuos; la actividad telemática, que incluyó atención virtual en rehabilitación, y una plataforma de salud mental para población general y profesionales, a causa del incremento de casos de ansiedad y de estrés.
“Tras la gripe A y el ébola, este es el tercer aviso de que hay que estar preparados. Los hospitales tienen que ser más flexibles y polivalentes y tener capacidad de respuesta rápida. Veo un hospital en el futuro con más procesos ambulatorios, más resolutivo y coordinado con la primaria y con más atención a distancia. Y un hospital con trabajo en equipo, porque ninguna especialidad tiene conocimiento de todo”, concluye Cueto.
"El sistema responde muy bien ante crisis; es una garantía para todos"
Josep Maria Pomar, gerente del Hospital Universitario Son Espases, en Palma, vivió una situación completamente diferente a la mayoría: "Las primeras olas no impactaron tanto como en la península. La más voluminosa fue la tercera, pero la que más nos afectó a nivel organizativo fue la última, que tuvo mucho impacto aquí y que nos pilló en plenas vacaciones, con problemas de personal".
Además, para la ola de diciembre "estábamos preparados, habíamos ido creciendo poco a poco en camas de críticos, pasando de 38 a más de cien". El problema, afirma, es que "las camas pueden instalarse, pero el personal de UCI no se puede multiplicar ni improvisar, especialmente en enfermería".
Son Espases ha roto "las barreras entre espacios y servicios. El doble circuito ya se ha convertido en manual de actuación, y todos los especialistas dieron apoyo a las plantas covid y a urgencias".
Baleares es una comunidad pequeña con un solo hospital terciario, Son Espases, lo que supuso "que fuimos apoyo del resto de hospitales y que hubo gran número de traslados en helicóptero entre islas". Esto, según Pomar, ha "mejorado la relación y coordinación entre hospitales, resultaba fácil levantar el teléfono, cuando normalmente costaba bastante colaborar".
Y es que, a su juicio, "el sistema responde muy bien ante crisis. Es una garantía para la población saber que, cuando toca apartar diferencias, remamos todos en la misma dirección".
Ejemplo de los profesionales
Según Pomar, el comportamiento de los profesionales durante la pandemia "nos ha dado un gran ejemplo a los directivos de que es posible transformar los modelos de gestión: la dirección se ha democratizado, es posible tomar decisiones compartidas".
Sin embargo, expresa sus dudas de que "esto genere un cambio de visión desde arriba; necesitamos acuerdos de gestión más explícitos y una articulación de estos cambios de gestión. La administración sigue moviéndose en un modelo muy rígido".
"La covid ha dejado una sensación de vulnerabilidad difícil de borrar"
José Miguel García Vela, gerente del Hospital Universitario Río Hortega, de Valladolid, comenzó a tomar notas cuando empezó la pandemia y la entrevista con este medio le ha servido, asegura, para organizarlas y darles forma de decálogo.
"En primer lugar sitúo la capacidad de adaptación del hospital. Tenemos una acreditación EFQM 500+ para toda el área, y el nuevo modelo de acreditación da valor a esta capacidad. Siempre se pone de ejemplo a Inditex porque son capaces de cambiar una línea de ropa en una semana; aquí teníamos a profesionales operando cirugías programadas en hospitales privados en 24 horas".
En el Río Hortega se celebraban reuniones de gestión a las 8 de la mañana, las 15 de la tarde y las 22 de la noche, "y en pocas horas éramos capaces de darle la vuelta al hospital como si fuera un calcetín, modificando la estructura según las necesidades de cada momento".
En segundo lugar, García Vela considera que la pandemia "ha puesto sobre la mesa un verdadero Sistema Nacional de Salud. Antes éramos hospitales, áreas, servicios... Ahora somos un verdadero sistema, el Consejo Interterritorial funciona y es conocido por la población".
El siguiente punto destacado es "el paso adelante que han dado todos los profesionales, absolutamente todos, desde la UCI al personal de limpieza. La implicación ha sido admirable".
Enlaza este punto con el cuarto, que es, a juicio de García Vela, el trabajo en equipo</strong>, "rompiendo las estructuras previas. Se ha dado una vuelta completa al sistema y los resultados han mejorado sustancialmente por trabajar todos juntos".</p> <h2>Implicación de todos</h2> <p>Además, "la pandemia nos ha enseñado que sin la implicación de todos (salud pública, sistema social, proveedores privados, poderes públicos) es imposible resolver una situación como la que hemos atravesado". De hecho, García Vela considera básica la implicación de toda la sociedad.</p> <p>Otros puntos básicos han sido el <strong>desarrollo telemático</strong>, "tanto para trabajar como para relacionarnos con los pacientes", y la<strong> importancia de la información</strong>, dada la incertidumbre de los primeros momentos de la pandemia, principal traba para el abordaje de la enfermedad.</p> <p>También resulta fundamental "la <strong>coordinación en el mando</strong>, centralizando decisiones y poniéndolas en práctica entre todos".</p> <p>Como último punto, más en orden cronológico que de importancia, García Vela sitúa la <strong>salud mental</strong>: "Pacientes, familiares y profesionales necesitan y necesitarán apoyo". </p> <h2>La otra cara de la moneda</h2> <p>No obstante, no todo son <em>pros</em> apunta García Vela también algunos <em>contras</em>: “Principalmente, que la pandemia nos ha dejado, como sociedad, una sensación de vulnerabilidad que será difícil de borrar”. Y es que “<strong>habíamos perdido el miedo a las infecciones</strong>”.</p> <p>Asimismo confía en que del nuevo SNS “quede algún poso, pero <strong>es muy difícil que permanezca</strong> ese afán de colaboración”.</p> <p>Y, como punto negro de la gestión de la pandemia, señala “que <strong>no lo vimos venir</strong>, y en ningún momento hemos logrado ir por delante de las distintas olas”. <br /> </p> </span> </div> </div> </div> <div class="content-bg"> <div class="bg"> <div> <figure role="group"> <img class="size-full" alt="Rafael Tejido" data-entity-type="file" data-entity-uuid="0495f3b1-8c9e-42fb-9100-b3272ec9d42e" src="https://statics-diariomedico.uecdn.es/cms/2021-10/RAFAELTEJIDO.jpg"> <figcaption>Rafael Tejido </figcaption> </figure> </div> </div> <div class="col-8"> <div class="paragraph paragraph--type--campo-texto paragraph--view-mode--default"> <span><h1 class="text-align-center">"Mantuvimos la confianza en que éramos un hospital seguro"</h1> <p><strong>Rafael Tejido</strong>, gerente del Hospital Universitario Marqués de Valdecilla, en Santander, se puso al frente del mayor centro de agudos cántabro en septiembre de 2019 y apenas tuvo tiempo de organizar un nuevo equipo directivo: “<strong>Todo lo que proyectábamos, se truncó</strong>” en marzo de 2020. Viendo lo que estaba sucediendo en Italia y luego Madrid y Barcelona, este centro tuvo algo de<strong> tiempo para prepararse</strong> para afrontar lo que venía (lo que luego se llamó covid-19) y para intentar mantener el hospital con la <strong>mayor actividad no pandémica</strong> posible, lo que consiguieron puesto que los quirófanos funcionaron a más del 50% de su actividad habitual, el centro fue el más trasplantador del Sistema Nacional de Salud en 2020 -”esto lo interrumpimos pero por muy pocos días”- y las consultas externas presenciales se recuperaron pronto, dejando las telemáticas para “las que se podían hacer” de esa forma.</p> <p>Todo eso, con <strong>medidas preventivas extremas</strong> como la realización de pruebas de detección del SARS-CoV-2 a todos los pacientes antes de la cirugía. El 14 de marzo, relata Tejido, tuvieron el pico de ingresos que supuso la gran ola del centro y, “teniéndolo todo preparado, nos sorprendió”. La situación, no obstante, “<strong>no nos saturó</strong>”. Tuvieron camas de hospitalización y de UCI suficientes y habían hecho formación en EPI y tenían productos de este tipo custodiados. Eso les permitió mantener la confianza de la ciudadanía en que eran “un hospital seguro”, para evitar que enfermos, incluso programados para cirugía, no acudiesen a él por miedo al contagio. </p> <div class="align-center"> <figure role="group"><img class="size-full" alt="Rafael Tejido, gerente del Hospital Universitario Marqués de Valdecilla" data-entity-type="file" data-entity-uuid="0495f3b1-8c9e-42fb-9100-b3272ec9d42e" src="https://statics-diariomedico.uecdn.es/cms/2021-10/6.jpg" /><figcaption>Rafael Tejido, gerente del Hospital Universitario Marqués de Valdecilla. (Foto: Roberto Ruiz) </figcaption></figure></div> <p>Destaca Tejido que resultaron claves las reuniones diarias de la comisión covid-19 del centro, con medicina, enfermería y todos los servicios implicados en la pandemia representados, así como la <strong>reconversión del 50% del centro </strong>en hospital covid-19, con especial ayuda de una red de mandos intermedios.</p> <p>El apoyo de todos los servicios clínicos del hospital, que incorporaron parte de su personal a la actividad asistencial para la covid-19, y los cambios de rol de la enfermería, fueron otra baza para el hospital. En este último caso, Tejido apunta que “fue un <strong>cambio de rol muy difícil</strong>”, que les obligó anticiparse: antes de abrir una planta para covid-19 se formaba al personal de enfermería que trabajaría en ella con instructoras. </p> <p>“Todo el hospital estuvo integrado en la respuesta”, asegura Tejido. A pesar de la tragedia que estaban viviendo, destaca que vivieron<strong> momentos “muy emotivos</strong>, de unión impresionante. Todo el mundo entendió el reto y que era una situación que no había vivido nunca nadie”. El 99% de los científicos del instituto de investigación se dedicaron a la covid-19. Y el <strong>Hospital Virtual Valdecilla </strong>también ayudó innovando en los hisopos para frotis. <br /> Otra baza fue la relación “telemática estrechísima” con otros dos hospitales comarcales cántabros, con los que Valdecilla compartió protocolos y que le derivaron la alta complejidad. </p> <p>La primaria, dice Tejido, recibió el mayor impacto en la segunda ola, y Valdecilla la apoyó en detección y vigilancia. Otras <strong>acciones relevantes</strong>: los dos circuitos asistenciales, covid-19 y no covid-19; realizar muchas pruebas PCR a los profesionales para evitar brotes; el servicio de prevención apoyado por infecciosas para atender consultas de los profesionales, y “mucha formación” en EPI. </p> <h2>Evolucionar en TIC</h2> <p>A su juicio, la pandemia ha demostrado claramente que hay que evolucionar más en telemedicina, en digitalización, en <em>big data</em> e inteligencia artificial, así como <strong>aumentar presupuestos</strong> y potenciar la colaboración público-privada. </p> <p>La pandemia les ha dejado más recursos de laboratorio y también una mejor dotación de camas de intensivos y de respiradores. </p> <p>Mirando al futuro inmediato, Tejido <strong>no ve viable</strong> mantener una estructura abierta para hacer frente a otra crisis de estas características, “por si llega”. Pero sí defiende que los centros de agudos tienen que ser, a partir de ahora, flexibles y con mucha capacidad de adaptación a situaciones imprevistas. </p> <p>Los que ha jugado en contra en la lucha contra la pandemia, manifiesta, es que esta “<strong>no se ha entendido como política global</strong>”. En su opinión, tendría que haber habido una instancia supranacional al frente porque en esto no hay fronteras. También ha echado de menos una legislación que otorgue seguridad jurídica para llevar a cabo medidas de protección y prevención dentro de los hospitales (por ejemplo, exigir llevar mascarilla). También cree que, en el futuro, hay que apostar más por la investigación y por la medicina personalizada, así como por potenciar los laboratorios. </p> </span> </div> </div> </div> <div class="content-bg"> <div class="bg"> <div> <figure role="group"> <img class="size-full" alt="Ángel Baeza" data-entity-type="file" data-entity-uuid="0495f3b1-8c9e-42fb-9100-b3272ec9d42e" src="https://statics-diariomedico.uecdn.es/cms/2021-10/AngelBaeza.jpg"> <figcaption>Ángel Baeza </figcaption> </figure> </div> </div> <div class="col-8"> <div class="paragraph paragraph--type--campo-texto paragraph--view-mode--default"> <span><h1 class="text-align-center">"La pandemia ha hecho más por la higiene de manos que años de campañas"</h1> <p><strong>Ángel Baeza</strong>, gerente del Hospital Clínico Universitario Virgen de la Arrixaca, en Murcia, sostiene que "lo bueno que trajo la pandemia fue una <strong>ola de solidaridad</strong> dentro del hospital, entre los profesionales. Se han unido, se ha hecho equipo". Una sintonía que, según Baeza, "se mantiene".</p> <p>El gran logro del centro durante la pandemia fue concretar un proyecto que llevaba tiempo en barrena:<strong> poner en marcha una Unidad de Cuidados Respiratorios Intermendios</strong> (UCRI). Bueno, de hecho, dos, una en zona covid y otra en zona no covid. "Vimos la oportunidad de ponerla en marcha de una vez, y ha permitido reducir la<strong> ocupación de la UCI a la mitad</strong> y dar servicio a otras áreas de Murcia". También la UCI, única de la región dotada con ECMO, de modo que "hemos recibido pacientes de toda la comunidad trasladados en UCI mediante ECMO portátil".</p> <div class="align-center"> <figure role="group"><img class="size-full" alt="Ángel Baeza, gerente del Hospital Clínico Universitario Virgen de la Arrixaca" data-entity-type="file" data-entity-uuid="0495f3b1-8c9e-42fb-9100-b3272ec9d42e" src="https://statics-diariomedico.uecdn.es/cms/2021-10/2.jpg" /><figcaption>Ángel Baeza, gerente del Hospital Clínico Universitario Virgen de la Arrixaca. </figcaption></figure></div> <p>Otra particularidad de la Arrixaca fue la creación en urgencias de<strong> tres circuitos</strong>, en lugar de los dos habituales: para covid confirmado, para covid dudoso y para no covid. </p> <p>Asimismo, se pusieron en marcha <strong>nuevas infraestructuras</strong> de forma urgente que permanecerán, como la ampliación de las urgencias y la UCI, y un progreso que a Baeza le parece fundamental: "La pandemia ha hecho más por concienciar sobre la higiene de manos que años de campañas".</p> <p>Del mismo modo, "nunca habíamos tenido muchas esperanzas en lograr desarrollar la telemedicina y ahora se ha puesto en marcha <strong>en muy poco tiempo</strong>. Ya existía la teleconsulta en primaria, pero apenas se usaba. Ahora es un recurso muy frecuente". Y también las telerreuniones: "El Servicio Murciano de Salud está ahora <strong>mucho más coordinado</strong> porque compartimos información en reuniones telemáticas frecuentes que permanecerán: ahora tenemos todos experiencia de uso y ha resultado muy satisfactorio".<br /> </p> </span> </div> </div> </div> <div class="content-bg"> <div class="bg"> <div> <figure role="group"> <img class="size-full" alt="Manuel Molina" data-entity-type="file" data-entity-uuid="0495f3b1-8c9e-42fb-9100-b3272ec9d42e" src="https://statics-diariomedico.uecdn.es/cms/2021-10/Manuelmolina.jpg"> <figcaption>Manuel Molina </figcaption> </figure> </div> </div> <div class="col-8"> <div class="paragraph paragraph--type--campo-texto paragraph--view-mode--default"> <span><h1 class="text-align-center">"No éramos conscientes de lo bien que se trabaja coordinados"</h1> <p><strong>Manuel Molina</strong>, gerente del Hospital Universitario Virgen del Rocío, de Sevilla, destaca que, aunque al inicio de la pandemia su centro no recibió gran volumen de casos, "sí había una <strong>gran incertidumbre</strong>". </p> <p>Y eso que el hospital partía con ventaja al contar con un <strong>plan de contingencia</strong> ante alertas sanitarias desarrollado a raíz del brote de listeriosis causado por la carne mechada el verano de 2019 y que sirvió para, desde el minuto uno, "separar actividad y circuitos, ganando espacio y reorganizando las cuatro entradas de urgencias del hospital (general, traumatología, infantil y maternidad)".</p> <div class="align-center"> <figure role="group"><img class="size-full" alt="Manuel Molina, gerente del Hospital Universitario Virgen del Rocío" data-entity-type="file" data-entity-uuid="0495f3b1-8c9e-42fb-9100-b3272ec9d42e" src="https://statics-diariomedico.uecdn.es/cms/2021-10/9.jpg" /><figcaption>Manuel Molina, gerente del Hospital Universitario Virgen del Rocío. </figcaption></figure></div> <p>De hecho, el centro habilitó <strong>demasiados recursos</strong> para una primera ola que fue más leve de lo esperado en la región. Por ello, "para la segunda realizamos una <strong>apertura escalonada </strong>de recursos en función de la demanda".</p> <p>Según Molina, la <strong>herramienta más potente</strong> con que se contó durante la pandemia fue la apertura de un hospital que en un primer momento centralizó la cirugía mayor ambulatoria y ahora ha quedado como reserva para covid, gracias a la rehabilitación del antiguo Hospital Militar: "Sirvió de apoyo para todos los hospitales de Sevilla y supuso <strong>un desahogo muy grande</strong>". De hecho, gracias a esa externalización de la cirugía, derivada también a clínicas privadas, "conseguimos a finales de 2020 algo impensable en año de pandemia: reducir la lista de espera a 5.000 pacientes menos que en las mismas fechas de 2019".</p> <p>El hospital puso en marcha también recursos para evitar que los pacientes no covid fueran al hospital, con "<strong>farmacoterapia y hemoterapia a domicilio</strong> y teleconsultas". De hecho, "todo el desarrollo de la telemedicina previsto para la legislatura lo hicimos durante la pandemia, y eso ha venido para quedarse".</p> <h2>Teletrabajo</h2> <p>Y no solo para los pacientes: "Gran parte del personal administrativo y de documentación, así como el encargado de informar pruebas de imagen, está teletrabajando y con un <strong>resultado magnífico</strong>".</p> <p>El Virgen del Rocío ha realizado también un gran <strong>esfuerzo inversor</strong>: "La pandemia nos ha supuesto la oportunidad de reestructurar la UCI, crear un bloque quirúrgico nuevo en el hospital infantil y construir un edificio oblicuo que conecta el hospital general y el de traumatología, además de una pasarela entre maternal, infantil y trauma. <strong>Ahora somos un solo hospital</strong>".</p> <p>Todos juntos al fin, y también con atención primaria: "No éramos conscientes de lo bien que se trabaja coordinados".</p> <p> </p> </span> </div> </div> </div> <a href="/profesionales/medico.html" hreflang="es">Diario Médico</a> <a href="/profesionales/enfermero.html" hreflang="es">Enfermería</a> <div class="col-8"> <p> <footer class="author-content"> <div class="author-data"> Rosalía Sierra <div class="author-date"></div> </div> </footer> </p> </div>
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