Jefe del Servicio de Cardiología del Hospital Clínico San Carlos de Madrid, Julián Pérez-Villacastín se mueve por los pasillos del histórico centro madrileño con la soltura de quien se sabe en casa, aunque ese entorno, casi doméstico, haya convulsionado en el último año y medio. En apenas 200 metros, prodiga sonrisas, buenos días y luego te veo, y a la puerta de su despacho se acerca gente sólo para saludarle o intercalar una broma. Talante y bonhomía.
Dirige el Instituto Cardiovascular del Hospital Clínico, coordina CardioRed en la Comunidad de Madrid, da clases como profesor titular en la Universidad Complutense de Madrid (UCM), investiga en el Ciber Cardiovascular y, desde este mes y durante los dos próximos años, presidirá la Sociedad Española de Cardiología (SEC). Su agenda se debe parecer mucho a un campo minado de compromisos. Nos dedica minutos que no tiene, pero responde a nuestras preguntas y posa para nuestras fotografías con tal paciencia, calma y dedicada entrega que te hace sentir que ha despejado su agenda sólo para atenderte. Empatía y profesionalidad.
Éste es el talante que empuñará el timón de la SEC (que agrupa a más de 4.000 cardiólogos) hasta noviembre de 2023, y su singladura tiene un puerto franco en destino: medir resultados periódica y rigurosamente para ahondar en la calidad de la atención cardiológica e intentar mitigar las inequidades asistenciales autonómicas que aún persisten. Noviembre se despide de Madrid con una heladora mañana, pero la calidez y el tono de Pérez-Villacastín arropan.
Pregunta. Acaba de ponerse al frente de una de las sociedades médicas con mayor peso específico y más volumen de socios de España. ¿Qué objetivos figuran como prioritarios en su agenda presidencial? ¿Qué no puede dejar de hacer antes de noviembre de 2023?
Respuesta. Mire, la figura del presidente electo que tiene la SEC, un cargo que uno ocupa durante los dos años previos a asumir la Presidencia, permite que te estés fogueando y preparando en la sombra, de forma que cuando asumes la responsabilidad ejecutiva lo haces ya con bastante conocimiento de causa. Existe, además, una línea de continuidad entre mi predecesor, Ángel Cequier, yo mismo y quien ocupará la Presidencia después de mí, Luis Rodríguez Padial, basada en un principio inexcusable: la calidad, que tiene un efecto directo en la atención cardiovascular que ofrecemos a nuestros enfermos.
"La patología que estamos viendo es más grave que antes de la pandemia"
P. Bajando al terreno de lo concreto, ¿en qué se traduce ese objetivo de calidad?
R. En esencia, en tres proyectos muy definidos. El primero se basa en medir los resultados de los hospitales apoyándonos en datos que luego se aportan al Ministerio de Sanidad y a las comunidades; es lo que se llama el conjunto mínimo de datos (CMBD). Esto nos ha permitido evaluar disparidades entre autonomías que luego se han corregido, de forma que se evitan, o al menos se atemperan, inequidades asistenciales. El segundo punto es la evaluación de los costes de actividad de los servicios hospitalarios, mediante las llamadas unidades relativas de valor (URVs), que queremos implantar en las unidades de Cardilogía (UC). Hablamos aquí de una herramienta de gestión que nos permitirá calibrar el rendimiento de los servicios, analizar los márgenes de mejora y contribuir a tomar las mejores decisiones. La tercera pata es intentar consensuar en España los llamados cuadros de mando, una suerte de panel que incluya todas las variables susceptibles de ser medidas para atajar las ineficiencias y, consecuentemente, brindar la mejor atención posible. Todo esto que le acabo de describir se engloba bajo el proyecto SEC-Calidad, que la sociedad tiene en marcha desde hace tiempo y que a mí, por convicción y compromiso, me gustaría acabar.
P. Le veo muy mentalizado con la necesidad de medir resultados. ¿Quizás porque nuestro sistema sanitario adolece precisamente de eso, de la capacidad para medir puntual y eficazmente los resultados y para actualizar permanentemente los datos?
R. Es que antes quizás esa medición de resultados no se podía hacer, o no con la precisión actual, pero ahora mismo, con la tecnología que tenemos, se puede medir puntual y muy eficazmente, y ésta es quizás una de las lecciones que en parte nos ha dejado la pandemia. Si no mides, no puedes saber si lo haces bien, mal o regular y, sobre todo, no sabes dónde tienes que mejorar. Todos nos creemos que salimos muy bien en la foto, hasta que vemos la foto y decimos "parece mentira que sea yo". Y la Administración, una vez que mida bien, lo que tiene que hacer es comparar, y dotar de herramientas de mejora a las instituciones, personas u organismos que no estén llegando a los niveles que consideremos adecuados.
P. ¿Si no estamos midiendo con precisión los resultados, con qué fundamento podemos decir entonces que nuestro sistema sanitario es uno de los mejores del mundo ?
R. Sin duda, sin duda. Mire, es verdad que los médicos españoles o la Enfermería destacan cuando salen fuera y se comparan con sus colegas, pero no podemos dormirnos en los laureles. El sistema sanitario público, que es una de las bases de la cohesión social y del bienestar actual, es, además, muy frágil y tenemos que cuidarlo. Si entre todos no pensamos y adoptamos las medidas valientes que exige la reforma del sistema, así no podemos seguir.
"A Facme tenemos mucho que agradecerle, pero su opinión es todavía poco vinculante"
P. ¿La pandemia nos ha enfrentado con una de esas fotos en las que el sistema sanitario no sale tan guapo como se cree que es?
R. Sí, creo que sí. La respuesta a la pandemia ha estado fundada en gran medida en el sacrificio personal, la entrega de los equipos y la puesta en valor de principios como la solidaridad, el compañerismo, la generosidad... Los que hemos vivido ese ambiente de trabajo dentro de los hospitales, estamos encantados, pero el problema es que luego, cuando volvemos a la normalidad, eso se olvida y tendemos de nuevo a los compartimentos estancos. Necesitamos más flexibilidad, mayor capacidad de autogestión y nuevas respuestas organizativas. Los hospitales del futuro, de los que tanto hablamos todos, no pueden seguir siendo como los actuales. En algunos casos, son prácticamente hospitales de crónicos, por llamarlos de alguna forma.
P. La enfermedad cardiovascular es la primera causa de muerte en España. ¿En qué medida ha influido la pandemia en el diagnóstico, seguimiento y combate contra esta patología?
R. Sobremanera. De entrada, por una razón básica: los pacientes con patología cardiovascular son muy vulnerables a todo tipo de infección, y obviamente lo han sido a la pandemia por coronavirus, como también lo son a la gripe, que todos los años impacta de forma tremenda sobre los pacientes con patología cardiaca grave. Este año, con la covid-19, ese impacto ha sido mucho mayor y, de hecho, después de dos o tres años de descenso, el Instituto Nacional de Estadística (INE) ha vuelto a registrar un incremento de la mortalidad cardiovascular. No creemos que esta tendencia vaya a mantenerse, pero el incremento registrado en 2020 evidencia que la pandemia ha impactado de lleno en nuestros pacientes.
P. Como todas las especialidades, Cardiología no ha sido ajena al retraso en las consultas y el consiguiente incremento de la lista de espera. ¿Qué efecto ha tenido esa demora en la asistencia cardiológica?
R. Pues también muy significativo, claro, porque muchos pacientes no han podido ser atendidos conveniente y puntualmente, de forma que su enfermedad ha ido progresando sin que se pudiera intervenir. Y esto ya nos esta pasando factura, porque la patología que estamos viendo hoy es más grave que la que estábamos acostumbrados a ver. Estamos ante la resaca del tsunami, que va a pasar factura a todo el sistema y va a obligar a todas las especialidades a un sobreesfuerzo ímprobo en los próximos meses. Y eso lo vamos a pagar entre todos.
P. ¿Cuál va a ser el coste de esa factura?
R. De entrada, uno muy evidente: la sobrecarga del propio sistema. Durante los casi dos años que hemos dedicado casi en exclusiva a ver enfermos graves con covid, hemos tenido que cerrar determinadas unidades asistenciales, y ahora tenemos que ver a un ingente número de pacientes que están esperando a las puertas de esas unidades para ser atendidos. Además, todo esto llega en un momento en que el personal sanitario está cansado, muy, muy cansado. No sé si el sistema es consciente de que se le está pidiendo al personal sanitario un sobreesfuerzo cuando ya viene de un enorme y agotador esfuerzo previo.
P. Los servicios autonómicos de salud no parecen muy conscientes, al menos si nos atenemos al goteo de anuncios sobre la cancelación de los contratos que se hicieron para reforzar las plantillas durante la covid. ¿No corremos el riesgo de desandar un camino que parecía orientado en la buena dirección, al menos en materia de personal?
R. Mire, lo que ha sucedido nos debe obligar a pensar cómo reestructurar nuestro sistema de salud. Es muy fácil decir que es un sistema fantástico, y es cierto, porque partimos de unas bases que se establecieron hace ya décadas y han sido muy fructíferas. Pero quizás ya es tiempo de pensar en un sistema mucho más flexible, donde la gestión clínica, que nunca ha llegado a existir de verdad, sea una realidad palpable. El conocimiento, hoy por hoy, se fundamenta en el estamento médico y los médicos tenemos la sensación de que no lideramos el proceso de toma de decisiones en beneficio del paciente. La sensación es que no se nos tiene en cuenta, cuando, además, tendríamos que influir en la toma de decisiones organizativas.
"Para algunos, ser estatuario es muy cómodo; hagan lo que hagan, siguen ahí"
P. ¿Ni siquiera se les tiene en cuenta como sociedad científica? ¿Tiene la SEC el peso e influencia institucional que le correspondería como portavoz científica de la cardiología española?
R. Más que hablar del peso de la SEC, creo que habría que hablar del peso de la patología cardiovascular. A lo mejor uno siempre cree que no se le hace el caso que merece, pero, si analizamos objetivamente, creo que no es que no se le haga caso a la SEC, es que no se hace caso a las sociedades científicas en general. Ahora bien, las sociedades somos muy heterogéneas y tampoco se puede pretender que todas tengan el mismo peso e influencia. Quizás lo primero que tendría que haber es una concentración de sociedades que por su peso, volumen de socios y la naturaleza de la patología que representan debieran ser más tenidas en cuenta a la hora de tomar decisiones estratégicas en el Sistema Nacional de Salud (SNS).
P. ¿Pero eso ya existe, no? Facme no deja de ser una concentración de sociedades científicas. ¿O es que la propia heterogeneidad de las sociedades que agrupa hacen menos operativa a la Federación?
R. A ver, la Federación de Asociaciones Científico Médicas Españolas (Facme) ha hecho enormes progresos y tenemos que agradecerle algunos de los cambios que se han operado en los últimos años en las políticas sanitarias, pero su opinión es todavía poco vinculante. Nos gustaría que Facme tuviera más peso y que se homogeneizara más en cuanto a las sociedades científicas que representa, porque la disparidad no beneficia a nadie.
P. El verano pasado se puso en marcha oficialmente la Estrategia de Salud Cardiovascular del SNS. Más allá de los nombres, que siempre son muy rimbombantes, ¿qué efectos prácticos tiene esa iniciativa sobre la atención cardiovascular y sobre la propia especialidad?
R. Estamos ya muy acostumbrados a que las estrategias sean muy grandilocuentes y su cumplimiento posterior sea luego muy difícil. Creo que el primer cambio debería ser hacia una salud cardiovascular poblacional: hay que ir mucho más allá de los hospitales e incluso de la atención primaria, de forma que la población tome conciencia de la importancia de su papel en el cuidado de su propia salud, y hablo de su salud en general, no sólo de la cardiovascular; Cada uno tiene que ser un poco su médico, en cierto sentido. Obviamente, no se puede perder de vista que detrás de esta afirmación hay una serie de condicionantes sociales, económicos y socio-sanitarios importantísimos. El segundo paso de cualquier estrategia que se precie debe ser la reorganización de primaria y de los hospitales y la coordinación entre ambos niveles.
P. Le confieso que lo de la coordinación entre niveles suena ya casi a música de fondo. ¿De verdad es posible una comunicación fluida entre los servicios de Cardiología y los centros de salud? ¿Cuál es la receta mágica para que eso no se quede en meras palabras?
R. Ya quisiera yo tener fórmulas mágicas. Admito que lo de la coordinación es ya como una especie de mantra, pero también le digo que en España hay pequeñas historias cotidianas de éxito que demuestran que se puede trabajar en equipo y hacerlo muy bien. Nuestro trabajo como sociedad es indentificarlas, publicitarlas e intentar implementarlas en nuestro día a día. Somos más partidarios de las pequeñas acciones realmente eficaces que de las estrategias grandilocuentes que luego no se concretan en nada. En suma, empecemos de abajo a arriba, veamos dónde funcionan las cosas y cómo, y luego intentemos replicarlas.
P. ¿Qué papel debería tener Cardiología en un sistema sanitario cada vez más orientado a la cronicidad y a la atención a una población progresivamente envejecida?
R. La patología cardiovascular la vamos controlando más o menos. Nuevos conocimientos, avances tecnológicos y nuevos fármacos permiten que los pacientes vivan cada vez más y en mejores condiciones, pero no podemos perder de vista que la patología cardiovascular también afecta, por ejemplo, al cerebro, y hay una permanente interrelación entre todo que antes nos era desconocida. Hay causas comunes a muchas enfermedades que hemos ido descubriendo, y es en esta búsqueda, en la formación e investigación permanente, donde cobra pleno sentido el papel de las sociedades en general y de la SEC en particular. Queda mucho por investigar en todos los niveles, desde la prevención y las fases iniciales de la enfermedad hasta el tratamiento de la patologías más graves.
"¿Quién sabe exactamente cuántos cardiólogos hay en España? De momento, nadie"
P. Volviendo a la necesidad de medir resultados de la que antes hablaba, el estudio Recalcar de la SEC es un buen ejemplo de cómo se puede hacer esa medición. Nueve años después de su puesta en marcha, ¿cómo ha contribuido Recalcar a mejorar el estado de la Cardiología española?
R. Mire, Recalcar y ahora su versión mejorada, Avacar (Añadir Valor en Cardiología), son un hito en España. Algo más del 80% de los hospitales colaboran ya y remiten sus datos para actualizar ese estudio, y esto nos permite tener una foto muy fidedigna de cómo se está atendiendo al paciente cardiológico en España y, sobre todo, ha permitido que cada vez haya menos disparidades en el SNS. Sin ir más lejos, gracias a la SEC el Código Infarto está implantado ya en todas las comunidades y es una de esas historias de éxito: que alguien tenga un infarto en cualquier comunidad y se le trate de forma inmediata, con un modelo muy organizado y expresamente dirigido a salvar su corazón, es algo que hace apenas dos décadas era impensable, con las enormes desigualdades que existían. Pues esa historia de éxito es fruto de buscar resultados, medirlos e intentar tender a la equidad.
P. La primera edición de Recalcar, en 2012, hablaba literalmente de que había "amplios márgenes de mejora" en la atención cardiológica española, precisamente fruto de esas inequidades. Nueve años después, la última edición, la de 2020, vuelve a hablar de esos "márgenes de mejora". ¿No hemos mejorado nada en casi una década?
R. Las inequidades han disminuido, pero, en efecto, no han desaparecido, entre otras cosas porque, a veces, las comunidades autónomas dibujan barreras que pueden tener sentido políticamente, pero no geográfica o asistencialmente. No tiene mucho sentido, por ejemplo, que si un paciente vive fuera de la Comunidad de Madrid, pero su domicilio está a 60 kilómetros de un hospital madrileño se tenga que desplazar a la otra punta de su comunidad, a muchos más kilómetros de distancia, para ser atendido; a lo mejor tiene un hospital a la entrada de Madrid que le pilla mucho más cerca que el hospital de referencia de su comunidad y debería poder ser atendido en el más próximo. Dicho esto, no hay que escandalizarse por la existencia de márgenes de mejora, porque estos siempre van a existir. Ojalá llegáramos a una situación ideal de equilibrio, pero, entre tanto, lo que hay que hacer es tomar nota de las disparidades para seguir mejorando.
"La plena implantación del 'Código Infarto' es una de esas pequeñas historias de éxito"
P. Le cito literalmente un párrafo del Recalcar de 2020: "La persistencia de tan notables desigualdades en el SNS debería ser un motivo de alarma para las administraciones sanitarias". No sé si escandalizarse, ¿pero convendrá conmigo en que esa frase no es muy tranquilizadora para el ciudadano de a pie?
R. Sí, sí, convengo con usted en que si bajamos a analizar puntos concretos es donde afloran esos márgenes de mejora, y las autoridades deberían ser más sensibles a las conclusiones de estos análisis, porque no son inventados. Recalcar se publica en revistas de prestigio, con revisores cualificados y filtros muy exigentes para analizar la calidad de sus datos. Las conclusiones pueden gustar o no, pero una vez que están encima de la mesa y se han contrastado, creo que al menos deberían hacer reflexionar a los responsables sanitarios a la hora de tomar decisiones.
P. Sobre el papel, la cardiología española está relativamente bien en recursos, pero esas áreas de mejora de las que hablamos parece que se centran en "la eficiencia en la gestión y en la calidad en el desempeño" ¿Quién tiene que aprobar esas asignaturas: los servicios de Cardiología y sus respectivos jefes o las administraciones sanitarias y sus gestores?
R. Si sentamos prioridades, la innovación organizativa, los cambios concretos en la forma de trabajo son los que más beneficios inmediatos pueden reportar. Ni siquiera estamos hablando de tecnología o de más dotación en recursos humanos, que en algunos casos también pueden ser necesarios; de entrada, sólo hablamos de cambios en el modelo organizativo, pero estos cambios muchas veces no se pueden abordar por la propia rigidez de un sistema que se puso en marcha hace muchos años. ¿Hasta qué punto sigue siendo válida la misma estructura hospitalaria que ya estaba en vigor hace 30 años? Con las herramientas tecnológicas actuales, un profesional pueder ser mucho más independiente y tener mayor capacidad de autogestión, y probablemente esto es lo que haya que valorar e incentivar.
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P. Desde su experiencia clínica y lo que ha visto en estos casi dos años de pandemia, ¿en qué punto cree que estamos con respecto a la covid? ¿Podemos empezar a levantar ya la cabeza sin miedo o corremos de nuevo el riesgo de caer en un exceso de confianza?<br /> R.</strong> Cuando analizas lo que ha sucedido con el coronavirus, que nos daría para otra entrevista monográfica, hay una tónica que se repite: siempre nos ha sorprendido el virus y, además, no nos ha dado tregua alguna. Cuando pensábamos que se iba a comportar de una forma, lo hacía de otra; cuando creíamos que una ola no iba a ser importante, cobraba dimensiones insospechadas... Como científicos, somos muy precavidos y, de momento, la única certeza es la plena confianza en la vacunación, que a corto plazo ha demostrado su eficacia. Al margen de eso, se nos echa el invierno encima, de nuevo vamos a estar más juntos, el virus de la gripe ya acecha, la incidencia del coronavirus vuelve a repuntar... ¿De verdad alguien cree que nos podemos confiar? Por favor, seamos muy cuidadosos con nuestros contactos, insistamos en las medidas de seguridad y, sobre todo, si todavía hay gente que no cree en la vacuna, no me duelen prendas en decirles que, por su bien y por el del resto de la población, se vacunen.</p> <p><strong>P. Terminamos ya con lo que acaba de mencionar. La cobertura vacunacional española de la covid está entre las mejores del mundo. ¿Le ha sorprendido la fe del español de a pie en la eficacia de la vacuna, su inmunidad -por decirlo de alguna forma- al negacionismo, o viendo lo que decía antes del tabaco, era esperable?<br /> R.</strong> Sinceramente, estoy encantado. Para determinadas cuestiones, los españoles somos muy solidarios, y ahí está nuestro liderazgo en donaciones de órganos. Uno no se vacuna sólo por sí mismo, sino por la gente que tiene alrededor, por sus familiares. Esto sí que ha sido verdaderamente una historia de éxito social. Así que no dudemos en ponernos una medalla.</p> </span> </div> <span>Ahondar en el Programa Calidad de la SEC y mitigar inequidades autonómicas son los objetivos clave de su nuevo presidente. Tiene 2 años por delante.</span> <span>coronavirus</span> <span>Off</span> <span>Francisco Goiri. Madrid</span> <a href="/medicina/profesion.html" hreflang="es">Profesión</a> <a href="/medicina/medicina-familiar/profesion.html" hreflang="es">Profesión</a> <a href="/medicina/politica.html" hreflang="es">Política y Normativa</a> <span>Off</span>
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