“La gestión de RRHH es cruel: no podemos captar talento”

Si se trata de dar una visión holística del mundo sanitario, Josep M. Pomar puede ser el candidato perfecto: ha sido gerente de Atención Primaria en el Insalud, director de Salud Pública en Baleares, director general del IbSalut, gerente de hospitales públicos y privados y, entre cargo y cargo, consultor en el ámbito de la sanidad. Desde hace casi dos años es gerente del Hospital Universitario de Son Espases, en Palma de Mallorca. 

PREGUNTA. Tiene un currículum, cuando menos, variado…
RESPUESTA. No refleja más que el paradigma de lo que pasa con los directivos de salud en España: estamos sometidos a los vaivenes políticos, y más en Baleares, donde cada legislatura cambia el Gobierno.

P. ¿Qué le aporta?
R. Me ha dado un perfil de directivo generalista y conocedor del medio;no conozco sólo el hospital desde dentro, sino también el entorno, lo que ayuda en algo que los hospitales grandes necesitan: tejer alianzas, colaborar con otros niveles asistenciales, sumar. Esto es, al fin y al cabo, en lo que consiste la gestión moderna.

P. ¿Al modo de las gerencias únicas?
R. Curiosamente, Baleares fue pionera en la creación de áreas únicas en Menorca e Ibiza, pero es un modelo que no cuajó.

Ahora, más que por una integración estructural, apostamos por alianzas.

P. ¿Por qué?
R. Porque lo importante, en realidad, no es el modelo, sino dar respuestas a los problemas. En muchos casos, la integración estructural no ha hecho más que continuar con los problemas de siempre. 

“Hay mucho debate sobre situar al paciente en el centro, pero muy poco sobre cómo amoldar las estructuras a ese modelo, algo muy difícil ahora”

P. ¿Y cuál es la fórmula para dar respuesta a esos problemas?
R. La idea es redirigirnos hacia la gestión clínica, pero con una lectura más transversal, de base, anclada en los procesos clínicos y asistenciales, e incorporando de verdad a otros actores, como la atención primaria.

Se trata de dar carta de naturaleza a los clásicos grupos de trabajo, compartiendo decisiones y analizando los casos, con menos guías clínicas y más ejemplos concretos.

P. Los casos concretos, a menudo, van más allá de lo asistencial, ¿no?
R. Exacto. Tenemos que integrar elementos que están fuera del hospital, como los problemas sociales, el entorno de los pacientes, etc. Hay que crear mesas de trabajo multiniveles para abordar los problemas de salud desde diferentes perspectivas.

P. ¿Lo ve factible?
R. Ahora es relativamente fácil gracias a las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC). Por ejemplo, en Baleares se está trabajando en una herramienta orientada a la gestión de los comités de tumores que, posiblemente, se pueda orientar a otro tipo de casos.

P. Ese abordaje multinivel huele a resultados en salud…
R. En efecto, es el objetivo. Debemos buscar una visión más holística del resultado de lo que hacemos. Ahora tenemos una visión desde el sistema, y tenemos que virar hacia un enfoque desde el punto de vista del paciente, identificando todos los aspectos que le afectan durante un proceso clínico.

P. ¿Es posible llegar a ese enfoque desde la estructura de gestión directa actual?
R. Desde luego, hay que ser realista. El sistema ha tenido oportunidades de flexibilizar la gestión pública y las ha dejado pasar.

Hay mucho debate sobre eso de situar al paciente en el centro, pero muy poco sobre cómo amoldar las estructuras a ese modelo, algo bastante difícil de asumir ahora. No se trata de privatizar ni de huir de la norma, sino de pensar en que necesitamos unas estructuras públicas que se alejen de la lógica de la Administración, demasiado burocratizada.

“Nos falta madurez social para pensar a largo plazo. Los proyectos mueren con la persona que los ha impulsado, lo que es nefasto para el hospital”

P. ¿Habla de más flexibilidad? ¿En qué sentido?
R. Resulta cruel a más no poder en la gestión de los recursos humanos: es muy difícil captar talento, premiar o castigar; es un desastre para el sistema.

P. Hablaba antes de vaivenes políticos: ¿es posible cambiar un sistema en esas condiciones?
R. La verdad es que no. Nos falta madurez social para pensar a largo plazo. Los proyectos mueren con la persona que los ha impulsado; no se trata de que cambie el gerente, sino de acabar con iniciativas innovadoras, lo que resulta nefasto para un hospital. Confundimos a políticos con gestores y a gestores con técnicos.

P. ¿Está la solución en profesionalizar la gestión?
R. Depende. Si se trata de establecer una serie de requisitos de formación y experiencia para acceder a un puesto de responsabilidad, estoy de acuerdo porque hay que ser serios: la gerencia debe cambiar en función de los resultados, el clima y la confianza.

En cambio, si el objetivo es hacer una defensa de un sindicato de gerentes, no me parece correcto, porque supondría crear un coto cerrado de exclusividad.

 

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