Enfermera y antropóloga: el de Soledad Gallardo es, cuando menos, un perfil peculiar para un gerente de hospital. Curtida tanto en la asistencia como en la gestión y la dirección de equipos, está desde hace casi tres años y medio al frente del Hospital Comarcal de Inca, en Mallorca.
PREGUNTA. No hay muchas enfermeras dirigiendo hospitales de agudos, ¿no?
RESPUESTA. Dos: José Luis Gutiérrez Sequera -gerente del Distrito Sanitario Málaga y Valle del Guadalhorce- y yo.
P. ¿Por qué? ¿Es más difícil llegar a gerente siendo enfermera que médico?
R. Que las enfermeras no podemos dirigir un hospital de agudos es un mito. Lo que necesitan todos los profesionales sanitarios es a alguien con quien entenderse, que hable su mismo idioma.
P. Entonces, ¿no tuvo dificultades en su inicio en la gerencia?
R. No, para nada. Entré muy bien en el hospital. Creo que lo más importante en un gerente es que tenga capacidad de escuchar, y las enfermeras estamos muy acostumbradas a escuchar al paciente.
“Las enfermeras tenemos una ventaja muy clara para gestionar, y que se suele poner en valor: un conocimiento profundo de la organización”
P. Viendo que dificultades no ha tenido, ¿alguna ventaja?
R. Una muy clara, y que no se suele poner en valor: un conocimiento profundo de la organización. La mayoría empezamos teniendo contratos cortos y en diferentes áreas del hospital. Conocemos muchos ámbitos: los servicios clínicos, las etapas de los procesos, las expectativas de los pacientes, las tensiones entre profesionales…
Los médicos llegan por circuitos más preestablecidos;las enfermeras seguimos un modelo más Inditex: la hija de Amancio Ortega empezó doblando camisetas. Nosotras conocemos el hospital desde el almacén.
P. ¿Cuál es su punto fuerte?
R. Dirigir personas. Creo que es lo más difícil en un hospital, porque no deja de ser una representación a escala de una sociedad: hay grupos de poder, alianzas, tensiones, enfrentamientos…
P. ¿Qué necesita un buen gestor?
R. Ante todo, ser humilde, pero de verdad: escuchar, entender cómo son sus profesionales, sus expectativas y sus sesgos.
Al margen de eso, por supuesto es fundamental tener formación en gestión.
El problema es que esta formación está muy enfocada a la empresa, pasando muy por encima de la gestión del capital social de la organización, del recurso humano real.
“Al llegar hicimos encuestas a profesionales sobre la imagen que tenían de los directivos. Los resultados no fueron buenos”
P. ¿Ayuda su formación en Antropología?
R. Claro. La sociología de empresa ha calado mucho en otros países, pero aún muy poco en España. Se trata de entender cómo otro percibe la realidad.
P. Que el suyo sea un hospital comarcal facilitará las cosas, ¿no?
R. La ventaja es que es un hospital muy ágil, y en el que hemos podido exterminar las jerarquías. Hay mucha participación de todos los profesionales, pero no es algo accidental, está muy meditado.
Desde que llegué a la gerencia mi equipo y yo nos esforzamos para hacer un rediseño del hospital que diera voz a todos los profesionales y a los que los representan.
P. ¿Cómo lo han hecho?
R. Seguimos una política de puertas abiertas en los despachos. Literalmente. Se trata de promover la accesibilidad; quien mejor sabe qué funciona y qué no en un hospital son los profesionales, así que les preguntamos qué hospital querían.
P. Muchos gerentes se quejan de las limitaciones que supone el sistema actual de gestión directa. ¿Han podido construir el hospital que querían?
R. Evidentemente, no nos permiten jugar como queremos. Pero siempre podremos jugar la mejor partida posible con las cartas que nos han tocado.
Lo fundamental es sacar todo el potencial de los profesionales y desarrollar su compromiso, su pertenencia al hospital. Para eso, es importante que sepan que todas las ideas valen, que pueden proponer y plantear lo que quieran. Cuando los trabajadores se sienten escuchados, hay una reacción en cadena de ilusión.
P. Supongo que al principio encontrarían ciertas resistencias, no es una metodología de gestión muy frecuente.
R. Lo primero que hicimos fueron encuestas en profundidad sobre la imagen que tenían de los directivos, del hospital, etc. Los resultados no fueron buenos.
“Eso de que el paciente está en el centro no es, de momento, más que una leyenda. Sus necesidades trascienden a la curación”
P. ¿Las han repetido para ver si algo ha cambiado??
R. Justo ahora hemos abierto el periodo de encuestas para poder comparar, pero creemos que sí, porque algunos indicadores nos lo confirman: tenemos el índice de absentismo más bajo de la comunidad autónoma, y cada vez se desarrollan más proyectos propuestos por los profesionales y se asumen más riesgos.
P. ¿Y qué hay del paciente?
R. Eso de que el paciente está en el centro no es, de momento, más que una leyenda. Sus necesidades trascienden a la curación: hay que pensar en su entorno familiar, en el futuro autocuidado… Ponernos en su piel, algo que las enfermeras llevamos en el ADN.
Se trata de algo especialmente importante en el caso de los crónicos: un crónico complejo no puede ser tratado como un agudo, no somos una factoría de asistencia. Un crónico no se va a curar, debemos ayudarle a transitar todas las fases de su enfermedad, de las reagudizaciones al autocuidado y los paliativos.
P. ¿Están trabajando en esta línea?
R. Hemos creado una unidad específica. Queremos que el manejo de la cronicidad sea una seña de identidad del hospital, igual que lo es ya la gestión de catástrofes.
P. Es inevitable preguntar por la politización de la gestión…
R. La gerencia es una actividad técnica, no política. Necesitamos un pacto político por la profesionalización de la gestión y su tecnificación.
Hay proyectos que duran más de cuatro años y que, por miedo al cambio, no se acometen y, si se hace, el que llega después los suele frenar.
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