José Luis de Sancho, nefrólogo madrileño y un histórico de la gestión sanitaria en España, que se retiró en 2013, ha interrumpido su jubilación en Torredembarra, Tarragona, para presentar su libro '42 años en la sanidad española (anecdotario de un nefrólogo directivo)', de Editorial Círculo Rojo. La obra promete, tras el paso del autor por cargos en el Insalud, el Ministerio de Sanidad, el Servicio Vasco de Salud-Osakidetza y hospitales de Vizcaya, Madrid, Andalucía, Cataluña, Castilla-La Mancha y Houston (Estados Unidos).
42 años en la sanidad española son muchos, y suficientes para sacar algunas conclusiones. ¿Cuáles son las principales?
Trabajar en el Sistema Nacional de Salud español ha sido para mí un auténtico privilegio, por considerarlo un sistema sanitario de cobertura universal fruto de las previsiones de la Ley General de sanidad de 1986, y lo ha sido más por cuanto lo he hecho en el Ministerio de Sanidad, en el extinto Insalud y en 5 Comunidades autónomas, permitiéndome conocer de cerca sus respectivas realidades. Evidentemente, también he sufrido las restricciones presupuestarias, casi permanentes en la sanidad de nuestro país, siempre por debajo en relación al PIB respecto a países de nuestro entorno europeo, agravadas por las crisis económicas del 2008 y años sucesivos. He podido comprobar el alto nivel asistencial, docente e investigador de los 5 hospitales universitarios que he dirigido, alguno de prestigio internacional, y la cualificación de sus profesionales.
Ha dirigido hospitales por varias comunidades autónomas, lo que le ha permitido vivir en primera persona los efectos de la descentralización de la Administración sanitaria. ¿Qué ha tenido de positivo y qué de negativo el traspaso de la mayoría de competencias sanitarias a las autonomías?
En lo positivo, la descentralización sanitaria que significó la transferencia definitiva del Insalud en 2002 generó un mejor conocimiento de políticos y gestores sanitarios de las problemáticas asistenciales de sus ciudadanos, una mayor capacidad de resolución con mejores niveles de calidad en la atención al paciente y de eficiencia en la gestión de los recursos. Como negativo; la excesiva politización del Consejo Interterritorial del SNS y en la designación de cargos directivos, los déficits de plantillas y de incentivación de los profesionales, los recortes presupuestarios citados y los ajustes de inversión tecnológica de los últimos años, menos evidentes los primeros años postransferencias.
En Cataluña dirigió el Hospital del Valle de Hebrón de Barcelona, el mayor centro de agudos de la región. ¿Qué le sedujo del llamado modelo catalán? ¿Y qué es lo que menos le gustó de él?
En realidad vine a Cataluña atraído no tanto por su modelo diferenciado del resto del Estado por el peso del sector privado respecto del sector público, que no he compartido nunca, sino por el Hospital Vall d’Hebron y lo que suponía para mí su gestión como gran hospital universitario. Era y es uno de los grandes hospitales con mayor prestigio mundial a nivel de sus profesionales e investigadores. Me disgustaron mucho los excesivos recortes presupuestarios del 2010 y 2011 del Gobierno del señor Artur Mas (CiU).
¿En qué se diferencia gestionar un hospital en Madrid a hacerlo en otra comunidad autónoma?
Realmente en nada, son problemas similares y casi siempre con soluciones imperfectas. Madrid, aunque muchos no se lo crean, no es la panacea de casi nada.
Visto lo visto por usted, que fue cargo en el antiguo Insalud, qué es mejor: ¿gestión administrativa o gestión empresarial de centros públicos?
Pasados ya bastantes años de experiencias con modelos de gestión empresarial en los hospitales públicos de nuestro país, que han significado mayores niveles de eficiencia, control del gasto y calidad asistencial, creo que nadie apostaría ya por el modelo administrativo, burocrático y rígido del Real decreto 521/87 de organización hospitalaria que estuvo vigente tantos años, hoy felizmente superado.
¿Qué hubiese hecho si hubiese podido y no le dejaron o no pudo en los centros que gestionó?
Seguramente habría hecho muchas más cosas de las que pude hacer, muy especialmente en el campo de las infraestructuras y las inversiones en renovación tecnológica. Emprendí dos proyectos de nuevos hospitales y dos de remodelación y modernización, y solo ví realizado uno de ellos, el Clínico San Cecilio de Granada; eso sí, inaugurado 16 años después de mi marcha. La crisis económica del 2008 y sucesivos tuvo la culpa.
La gestión del personal es lo más complejo, ¿hay alguna fórmula para salir airoso del reto?
La gestión de recursos humanos es con seguridad lo más complejo en un gran hospital porque hablamos de plantillas de profesionales que superan en algún caso como Vall d’Hebrón los 7.000 profesionales en mi etapa. La relación con los diversos profesionales no es sencilla, especialmente con médicos y enfermeras, aunque debe intentarse desde el primer día en el hospital, algo que siempre hice con reuniones en cada servicio para conocerlos y darse a conocer uno mismo, algo que no todos los gerentes hacen y siempre han valorado positivamente. Luego está la siempre difícil relación con los agentes sociales que debe articularse a través de las Juntas de personal pero también de contactos directos con sus líderes y siempre transmitiendo la información necesaria para aumentar su motivación, algo clave para todos los profesionales del hospital.
¿Y para lidiar con políticos con responsabilidad de gobierno de la sanidad?
He trabajado con políticos de derechas e izquierdas y en Euskadi y Cataluña con Gobiernos de coalición, sin que dejase de contar con su apoyo institucional a la gestión diaria de los centros o en situaciones de conflicto concretas, lo que no significó que se atendieran mis solicitudes, lo que, como digo en mi libro, justificó alguna de mis dimisiones.
¿Cuál es la situación más estresante que ha vivido durante su carrera profesional? Si no recuerdo mal, estando en el Valle de Hebrón tuvo un problema de salud.
Situaciones estresantes he vividos dos: los incendios de los hospitales Puerta de hierro de Madrid y Vall d'Hebron de Barcelona, por ser situaciones de alto riesgo para gran número de personas, pacientes encamados y limitados de movilidad, que es preciso poner a salvo cuanto antes, pero también por el impacto en las infraestructuras y la repercusión en la actividad asistencial del hospital. Pese a todo, las superamos gracias al esfuerzo de todos los profesionales del hospital. Respecto a mis problemas de salud, solo tuve uno en mi etapa de Vall d'Hebron y fue una fractura abierta de tibia y peroné que requirió intervención quirúrgica y que me tuvo trabajando en silla de ruedas durante dos meses.
¿Y cuál es la más surrealista?
Quizás la atención a los pacientes quemados de raza gitana de Gavá, que atrajeron a la vez a más de 300 familiares y amigos a las puertas del hospital de Traumatología del Vall d'Hebron, requiriendo un conjunto de medidas de gestión excepcionales para evitar el colapso de la Unidad de Grandes quemados.
¿Qué opina de la gestión que se ha hecho de la pandemia de Covid-19 en España a nivel macro, meso y micro?
No me resulta fácil opinar desde mi posición actual de simple espectador de la gestión realizada en la pandemia de Covid-19, pero quizás desde la perspectiva macro, cabía haberse anticipado con la adopción de las medidas de confinamiento, tal vez si la OMS hubiese definido antes la pandemia; y también ha podido faltar previsión para efectuar la dotación de tecnología de respiradores y de guantes y mascarillas para los profesionales de los centros sanitarios. Después ha habido bastante información a los ciudadanos por parte de ministerio, autonomías y Centro de Coordinación de Alertas y Emergencias y ha mejorado la coordinación política, aunque con tensiones y a nivel autonómico. El ministro Salvador Illa ha mostrado humildad, talante y elegancia a la hora de afrontar la crisis, lo que no era nada fácil para un recién llegado al ministerio. Creo que a nivel meso y micro las cosas han funcionado, salvo la gestión autonómica de las residencias de mayores, donde ha estado el mayor fallo general. Resaltar el enorme esfuerzo de gestores y de los profesionales de los hospitales públicos que quedaron convertidos en hospitales Covid-19 sin estar preparados para ello. Solo nos queda ahora llamar a la responsabilidad de todos los ciudadanos para evitar rebrotes innecesarios y una vuelta a un confinamiento masivo que nadie desea.
¿Qué hace un gestor sanitario madrileño jubilado en Torredembarra, además de escribir? ¿Le consultan sus excolaboradores?
Torredembarra es un lugar maravilloso para disfrutarlo paseando por sus calles o su paseo marítimo cada día, en mi caso con mis dos perritas Taca y Freia, que me permiten mantenerme en forma. Además, escribo sobre este pueblo y sus personajes indianos de antaño y las gentes de hoy y, por último, para no perder la costumbre sanitaria, atiendo algún curso de gestión clínica on line al que me invitan desde Madrid.
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