El titular de la farmacia debe dedicar tiempo a la gestión de equipo si quiere tener una farmacia con alma. Para ello, primero tiene que marcarse unos objetivos y conseguir que el equipo esté motivado, implicado y formado, es decir, que el personal de la farmacia quiera cumplir esos objetivos (actitud emocional), sepa (tiene aptitudes y, por tanto, conocimientos y destrezas) y pueda (dispone de recursos y medios del entorno). Este es uno de los mensajes que ha transmitido Eva Ruiz López, responsable del Departamento de Formación de la consultora Asefarma, que ha dado una charla este martes en el marco del congreso virtual Gestiona tu Farmacia, organizado por Mª Carmen Sáez, creadora de Impulsa tu Farmacia.
En su intervención ha señalado cuáles son los diez errores más frecuentes que el farmacéutico titular suele cometer relacionados con la gestión del equipo.
El primero de ellos es la falta de estrategia empresarial. "Hay que saber dónde estoy y dónde quiero llegar", ha dicho la experta quien señala, además, que en muchas ocasiones el farmacéutico desconoce el tipo de farmacia quiere tener, no se lo ha planteado o no ha sabido transmitirlo a su equipo".
El segundo error es la falta de liderazgo. "Hay que plantearse el tipo de titular que soy y qué modelo gerencial queremos para la farmacia", dice Ruiz López. Para solucionarlo, propone una "autoevaluación un autodiagnóstico del estilo de dirección" del titular así como que se someta a una evaluación 360 por parte del personal para saber si tiene que "reconducir ese estilo de dirección".
Las claves de la selección de personal
Como tercer fallo menciona al que afecta a la selección de personal, bien porque no se sabe el modelo de negocio que se tiene y el tipo de liderazgo que se ejerce. Sobre este asunto dice que todos los titulares hacen una selección de personal, buscando a través de entrevistas, el candidato idóneo. Pero comenta que esto es insuficiente y destaca otras acciones útiles, como hacer test de motivación previos a la entrevista, y preguntar por cuál quiere que sea su plan de carrera y cuáles son sus expectativas respecto a la farmacia.
En su opinión, es frecuente que el titular desconozca cuál es el ambiento de trabajo de su equipo (cuarto error), "cuáles son las relaciones humanas entre ellos, cómo se relaciona el turno de la mañana y el de la tarde...". Sobre esta cuestión, la portavoz de Asefarma sugiere realizar test de clima laboral: analizar los insight de los colaboradores para ver qué tipos de perfiles que tiene cada uno, y llevar a cabo entrevistas de salidas, es decir, hablar con las personas que dejan la farmacia para conocer los motivos. "Hay que sentarse con el personal -continúa- y hacer evaluaciones de desempeño, mínimo anualmente o semestralmente, para ver cómo van, cómo están dentro del proyecto, qué expectativas tienen y que espera el titular de ellos, incluso ponerles un reto que luego se pueda evaluar".
Según Ruiz López, en la farmacia suele faltar un análisis de la estructura organizativa interna. "La desorganización general desmotivación", ha afirmado, por ello defiende que se efectúe un análisis de la organización, se estudien los costes de personal, la carga de personal y la necesidad de personal que hay en función del número de operaciones y servicios que se aportan, así como un checking de tareas por trabajador.
A lo anterior añade otra carencia y es la falta de una organización y de departamentos básicos. Es necesario, según la experta, "tener bien definidos los puestos de trabajo y las responsabilidades asociadas, definir los departamentos de ventas, compras, almacén, farmacia, administración, recursos humanos...".
Dirección por objetivos
Para la portavoz de Asefarma es común la ausencia de dirección por objetivos. Y es que, para ella, tener un enfoque dirigido a la gerencia exige tener una dirección basta en objetivos y resultados y en el reparto de tareas y responsabilidades. "Pero ¿cómo se podría hacer esto? -se ha planteado- El titular democrático analizará el perfil de cada empleado y de la mano del propio trabajador irá estableciendo las áreas de trabajo y responsabilidad y conforme a esto establecerá unos objetivos para cada empleado que irá tasando en cada evaluación de desempeño".
Como octavo error señala la existencia de una comunicación interna incorrecta. "Los empleados tienen que saber lo que está aconteciendo y que no basta con quedar a cenar en Navidad", ha dicho. Por tanto, sugiere la celebración de reuniones semanales express, en la que se fijen objetivos para la semana siguiente; y reuniones mensuales de balance y desviaciones, "en las que se comparten éxitos y fracasos del mes finalizado, y se analiza en qué punto está respecto al objetivo", para concluir con reuniones anuales o trimestrales de objetivos, donde "se analizan los objetivos trimestrales, se proponen medidas para subsanar las desviaciones y se plantea un plan estratégico conforme al balance anual".
Plan de carrera y de motivación
Ruiz López ha declarado que otro fallo es la ausencia de una plan de carrera para el personal. A juicio de la ponente es esencial poder ofrecer una formación interna según aptitudes y actitudes de cada trabajador, y una formación exterior, planificada y seleccionando aquella que realmente sea útil para el equipo y los objetivos de la farmacia.
Esa lista de taras en el quehacer empresarial se cierra con una ausencia de un plan de motivación. Para contar con ello, la experta ha dicho es útil hacer entrevistas anuales de motivación, e idear un plan de incentivos en función de los objetivos conseguidos. Esos incentivos pueden ser económicos o de tiempo libre.
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