Asegura que cuando la pandemia amaine, seguirá viviendo, intentará seguir siendo una persona decente y, como decía Machado, ser -en el buen sentido de la palabra- una persona buena: “En pandemia, se ‘cae la careta’, para bien o para mal” y su ideal vital es formar parte activa de una sociedad más sensata.
La visión directa de la caótica situación a la que se han enfrentado los sanitarios –y a la que Julio Mayol, director médico del Hospital Clínico de Madrid, ha asistido desde la doble vertiente de cirujano asistencial y gestor-, le lleva, no obstante, a realizar varias reflexiones críticas:
“Debemos cambiar nuestra cultura de preparación ante las crisis. Nuestros decisores políticos no están preparados para tomar decisiones bajo presión. Hay inversiones que se deben mantener, incluso aunque parezca que no son necesarias, porque cuando ‘pasa el susto’, todo se olvida. Y eso es tarde. Nuestra cultura, que improvisa muy bien, debe balancearse un poco con la previsión y la planificación. Debemos aprender que en el sistema sanitario hacer más cosas siempre conlleva dedicar más recursos y que los aumentos de eficiencia no se producen en el corto plazo. No hay nadie que dé ‘duros a peseta’.
Por último, destacar nuestra debilidad por la extrema dependencia tecnológica y de producción de manufacturación de otros países, lo cual nos puso, en la primera ola de la pandemia, en una situación dramática”.
PREGUNTA. El 1 de marzo de 2020 cumplía cuatro años como director médico del Hospital Clínico de Madrid. ¿Cómo afronta su equipo gestor una amenaza de estas magnitudes y qué actividades tuvieron que pararse en seco?
RESPUESTA. La preparación para una pandemia es completamente diferente cuando eres clínico que cuando eres gestor. El programa de lista de espera y todas las reformas estructurales que requiere un hospital como el Clínico, que aún tiene muchas necesidades por cubrir, se pararon. Durante la primera ola, también se bloqueó toda la actividad clínica que no estaba única y exclusivamente dedicada a covid-19, excepto unas 200 camas que se reservaron para lo imprescindible: la urgencia, los códigos y la cirugía oncológica.
De las alrededor de 900 camas que tiene el Clínico, más de 700 fueron para covid-19 –aunque se aumentaron y llegaron casi a las 1.000-, y 200 para no covid-19. Y todo ello sin una preparación en cuanto a la respuesta de Microbiología, servicio que tuvo que cambiar completamente. Hay que recordar que, en los primeros meses, había que pedir permiso para hacer PCR, sólo estaban autorizados algunos centros, y además no había tecnología, que se ha desarrollado masivamente durante la pandemia.
P. El mismo día de su cumpleaños como gestor del Clínico aparece el primer caso de covid-19.
R. Sí. El 1 de marzo de 2020, domingo, el subdirector de Enfermería, la subdirectora médica y yo estábamos en el hospital por un caso sintomático, pero que no cumplía los criterios para PCR. Tuvimos que argumentar la necesidad de la prueba porque nuestros profesionales sospechaban que tenía la enfermedad. Estaba en aislamiento y, desde luego, se confirmó la presencia de covid-19. Ese mismo día llega el segundo caso sospechoso, que también resultó positivo. Ambos se recuperaron, aunque uno ha presentado secuelas. A partir de ahí, un continuo reguero.
P. En todo este peregrinaje, ¿qué es lo que más le ha impactado?
R. Desde luego, en la primera ola, el sufrimiento de los pacientes, algo que sólo se podía entender cuando ibas a la zona de Urgencias y los veías tosiendo, con oxígeno, sentados en sillones… e incluso en los que evolucionaban bien, porque no sabíamos cómo manejar a estos pacientes. Me ha impresionado además la enorme capacidad para aprender que tienen los profesionales sanitarios y los trabajadores del Sistema Nacional de Salud.
P. Básicamente, ¿qué ha aprendido?
R. Han aprendido, fundamentalmente, los profesionales que han asistido a los pacientes. Con las limitaciones que tenemos actualmente, ya que los tratamientos no son muy efectivos, han conseguido obtener los mejores resultados para las personas consumiendo la menor cantidad de recursos, esencial para poder responder a la crisis.
P. Como gestor, ¿qué enseñanzas ha obtenido?
R. Cuando trabajas con personas con un elevado grado de conocimiento y compromiso, lo mejor que puedes hacer es dejarte guiar por ellos en la toma de decisiones en las que, por otra parte, existían dudas constantes porque cada una procedía de un organismo sanitario distinto. En estos casos, insisto, lo más beneficioso es aplicar el sentido común de los profesionales que tenemos y con los que se creó un Comité de Emergencia que se reunía dos veces al día, casi en tiempo real, para consensuar las actuaciones.
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