Desde el momento del reclutamiento hasta el desarrollo y la consolidación del equipo de la oficina de farmacia es necesario diseñar estrategias de gestión del talento. Y en todas ellas hay un aspecto clave común: la comunicación constante y clara, necesaria para transmitir el propósito y los objetivos de la empresa y, de esta manera, que todos los miembros del equipo persigan un fin común.
Así se comentó en la charla Tendencias actuales en la gestión de equipos de la farmacia, que se celebró ayer miércoles en la segunda jornada del I Foro On line Asefarma. En ella han participado Paloma Carpintero, responsable de Selección de Farmatalent; Eva Illera, responsable del Departamento Laboral de Asefarma; Ángel Largo, socio de Mutare y experto en gestión y transformación de equipos; y Javier Baquero, socio fundador de Liceo de Farmacia.
La primera se encargó de promulgar un decálogo de recomendaciones para orquestar el proceso de reclutamiento. Una labor que comienza por identificar las necesidades de personal que tiene la farmacia para saber el perfil que ha de buscarse. Estos criterios han de estar siempre presentes en el ideario del titular, y han de ser relativamente flexibles, que puedan variar si no se ajustan a la realidad existente.
“Para encontrar los mejores curriculum hay que ser activo y buscar por todos los medios posibles. Por otra parte, no hay que dejarse llevar por los prejuicios y desechar a la primera de cambio aquellos que están peor presentados. Es más importante que como primer filtro se haga una lectura real de la formación de la persona”, explicó Carpintero.
En el primer contacto con los aspirantes es importante comunicar de forma clara las condiciones del trabajo que se ofrece: horarios, salario, situación geográfica, etc. “De esta manera se puede saber si la oferta le encaja o no a la otra parte y evitar perder un tiempo muy valioso en una entrevista que no va a llevar a ninguna parte”, aseguró la portavoz de Farmatalent.
Llegado el momento de ese primer encuentro, hay que preparar el entorno para que sea tranquilo y esté despejado, con el fin de que el aspirante se sienta cómodo y nos cuente sus intereses y aspiraciones. “Mucho cuidado con las preguntas directas y explícitas porque hay diversos temas sobre los que no se puede hablar. Si no vais a externalizar esta etapa del reclutamiento, asesoraos bien en este sentido”, recomendó Carpintero.
Una vez realizadas las entrevistas, llega el momento de decidirse por un candidato, sopesando las habilidades y competencias de los que más posibilidades tienen y contextualizando sus referencias, que no siempre se ajustan a la realidad puesto que son opiniones subjetivas. Y, una vez tomada la decisión, hablar con la persona para ajustar los aspectos legales y plantear fórmulas de integración para cuando se incorpore. “Es decir, que sepa cuáles son los hábitos sociales del equipo: descansos, lugares donde tomar un café o comer, etc.”.
Punto de vista emocional
Por su parte, Largo habló de la gestión de los equipos desde el punto de vista emocional y de las estrategias que deben seguirse para desarrollar el talento de los empleados. “Para sacar adelante los proyectos que nos planteemos hay que ponerse a disposición de los miembros del equipo, tener la iniciativa de ayudar a los demás para que puedan ascender en su escala emocional”. Y añadió: “Hay que tener en cuenta que lo que aprendemos de los demás es lo que mejor se ancla en nuestras las de trabajo”.
En este sentido, comentó que la vía de la actitud positiva es la más eficaz para construir un equipo comprometido y motivado. “Dos de las actitudes más valoradas en la empresa, junto con el optimismo, el pensamiento positivo, la creatividad, la iniciativa, el entusiasmo, el afrontamiento de los problemas, asumir el sentido y el propósito del trabajo e inspirar a los demás”.
También insistió en la necesidad de trabajar de forma constante aspectos como la resiliencia, la capacidad de adaptarse al cambio; la constancia y la tenacidad; la esperanza orientada a la acción; la resistencia a la frustración; y la seguridad en uno mismo. “La actitud se puede modificar y la aptitud se puede adquirir. Yo prefiero personas con buena actitud que sepan gestionar estos aspectos de su día a día. La aptitud ya la irán adquiriendo”.
Transformación constante
Desde el punto de vista de Baquero, también es importante trabajar en la formación y transformación constante de los equipos basándose en la prestación de servicios para el paciente. “El sector de la farmacia está muy regulado, es muy tradicional y poco flexible, es decir, el enemigo total del futuro que viene”.
En su opinión, el modelo de negocio debe cambiar teniendo en cuenta que el cliente de hoy en día está mucho más informado y que toma sus decisiones en salud. Pero también las tendencias laborales de teletrabajo y horarios flexibles, adaptándose a las nuevas herramientas que demandan los diferentes grupos de interés de la farmacia: el cliente, el empleado, los proveedores, etc.
En este sentido, explicó que la comunicación es necesaria en ambas direcciones: para que los responsables del negocio transmitan cuál es el principal propósito del negocio y que todos los miembros del equipo remen en un mismo sentido. Pero también para que los trabajadores transmitan sus necesidades y aspiraciones y se pueda ayudar desde el liderazgo a desarrollar sus planes profesionales aportando a su vez valor a la farmacia.
Conflicto legal
Illera se encargó de desglosar cuáles son los supuestos de conflictividad laboral más comunes en la oficina de farmacia y cómo deben resolverse desde un punto de vista legal. Entre ellos están las excedencias, voluntarias o por cuidado de familiares, que conllevan bajas en la cotización de la Seguridad Social y sobre las que deben estar muy pendientes tanto empleado como empleador.
También las reducciones de jornada por guarda legal, una posibilidad para aquellos empleados que tengan a su cargo a un menor de menos de 12 años. “Pero no es sinónimo de un horario a la carta para el trabajador, se tiene que reducir la jornada dentro del horario habitual y de una forma diaria, entre un medio y un octavo de lo marcado en el contrato”.
También tuvo en cuenta los despidos disciplinarios procedentes e improcedentes, por causas económicas, técnicas y organizativas. Estos procesos de carga legal conllevan una serie de condiciones para poder hacer efectiva la rescisión de un contrato y el posible cobro de indemnizaciones.
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